Vad mäter vi i organisationer?

a_real_movement_strategi_ar_ett_verbDet ligger en viss sanning i ordstävet ”What gets measured gets done”. Du får vad du mäter. Det är dock inte helt sant och jag ska återkomma till det senare. I nuläget kan vi konstatera att organisationer mäter allt möjligt och omöjligt: marknadsandelar, kvalitet, lönsamhet, avkastning, kostnader, effektivitet, produktivitet, kundstock, orderstock, tid till lansering, antal tagna patent, nöjda kunder, nöjda medarbetare, ledarskapsindex, mediebild och mycket annat. Det betyder inte att de får ut det de vill av organisationen på dessa områden.

Ibland benämns det som mäts Key Performance Indicators (KPI). På svenska brukar vi ibland kalla det för nyckeltal. Jag genomförde en kartläggning på ett svenskt bolag inom en börsnoterad koncern och identifierade 273 nyckeltal. På en avdelning hos en stor svensk biltillverkare fann några forskare 178 nyckeltal. Det är givetvis bra att mäta, men hur ska någon kunna hålla ordning på så många mätetal? Kan alla verkligen vara lika viktiga? Svaret är både ja och nej. Så länge varje enskild person har ett begränsat antal mål kan förstås en stor organisation ha många mål, men man bör ha i åtanke att arbeta mot mål är ett nollsummespel. Den tid en organisation har att jobba mot mål är begränsad. Konsekvensen blir att ju fler mål, desto mindre tid ägnad för att nå ett visst mål. Den som styr på allt, styr inte på något.

Enligt rykte var Percy Barnevik en anhängare av att mäta. Hans åsikt var att olika saker ska mätas på olika nivåer. På hans nivå, som var den absoluta toppen, mätte han att hans underställda mätte sina verksamheter. Ofta får mätning ett oförtjänt rykte om att vara fokuserat på detaljer och ta mycket resurser i anspråk på grund av att allt måste mätas, vilket alltså inte behöver vara fallet. Exemplet med Barnevik är ett bevis på att mätning inte behöver bli vare sig en detaljfråga eller extremt omfattande, och den kan ändå bidra med värdefull information.

Vid realisering av strategi är vi intresserade av att påverka medarbetares beteende så tidigt som möjligt. Vi vill få tidiga indikationer så att vi kan undvika risker och dra nytta av möjligheter så fort som möjligt. Det är därför viktigt att veta hur olika resultat skapas, ofta viktigare än att veta vad resultatet faktiskt blev.