Information, data och detaljeringsgrad

a_real_movement_strategi_ar_ett_verbDet råder en diskussion om ”Big Data” där i princip alla världsledande universitet och konsultfirmor är engagerade. I kölvattnet av tekniska lösningar som möjliggör registrering, lagring och presentation av information i smarta IT-lösningar uppstår en rad möjligheter. Det finns i dag sådana oerhörda mängder information, så att få en rättvisande bild i dag är mycket enklare än för 20 eller till och med bara 5 år sedan. Det logiska argumentet till nyttan med detta är att den som lyckas samla in, analysera och förstå informationen, omvandla den till kunskap som man kan använda, kan skapa sig en konkurrensfördel. Genom att samla mycket information och få en förståelse för hur omvärlden ser ut kan vi enas om ”en sanning”. Med en sanning kan vi sedan alla enas om läget i dag, vilket skapar en bra början för att enas om riktning framåt.

En ledning och styrning av organisationer baserad på säkerställda resultat (evidens) är relativt ovanligt. En orsak till det kan vara att när data och kunskap ersätter formell auktoritet och prestige plattas hierarkierna ut. Ledaren är inte självklart hjälten längre. De ledare som tycker om att skjuta från höften och upplever att de har svaren får svårt att anpassa sig till det nya läget. En annan orsak är att en kultur där alla letar efter faktabaserade beslut kräver självdisciplin och mod. Man måste inte bara vilja lyssna på obehagliga sanningar, utan även uppmuntra medarbetare att förmedla dem.

Organisationer som visat sig vara framgångsrika under en längre period blundar inte för det som strider mot deras övertygelser. De försöker ta reda på vad de vet och vad de inte vet och handla utifrån den kunskap de faktiskt har. Vishet är att veta vad man kan och inte kan och veta när man ska be om hjälp. Detta är extremt viktigt i smarta organisationer. Flertalet studier visar att på nästan alla områden anser de flesta att de presterar bättre än genomsnittet. De har exempelvis en högre uppfattning av sin prestation än vad deras chef har. Om prestationer inte kan mätas objektivt, finns det en överhängande risk att många anser att chefen inte uppskattar deras beteenden och nedvärderar deras prestation.

Historiskt har organisationer tittat på ett aggregerat resultatet ”högst upp” i organisationen. Det har inte varit möjligt att få ett mer precist mått än genomsnittet. Genomsnittet har gett en bild av om organisationen är framgångsrik. Organisationer bedrev då ett slags genomsnittsmanagement (eng. average management). I de allra flesta branscher räcker inte det längre. I ett företag med två butiker som i princip är identiska, men presterar olika, vill man lära av de bästa för att utveckla sin organisation. Den viktiga informationen måste fångas längre ned i organisationen och organisationer måste bli bättre på att ta fram rätt data. Om den bästa butiken har en försäljning på 100 000 kronor per dag och en den sämsta har en försäljning på 50 000 kronor per dag har butikerna en genomsnittlig försäljning på 75 000. Vill du utveckla din organisation räcker det inte att veta att organisationen har en försäljning på 150 000 kronor och att genomsnittet per butik är 75 000.

Ibland pratar man om granularitet, dvs. finkornighet på informationen. En organisation som arbetar med information på ett smart sätt lär sig att hämta data på rätt nivå och nöjer sig inte med genomsnittsmanagement. I dag har vi en möjlighet att få tillgång till information som tidigare inte funnits. Vi kan dessutom presentera information pedagogiskt och låta den fungera som beslutsstöd och styrmedel i olika Business Intelligence-verktyg.

Jan Lindvall, i dag docent i företagsekonomi på Uppsala universitet, arbetade under en period som controller på Phillips. Phillips sålde bland annat räknemaskiner. Försäljningen var förstås viktig och ledningen följde upp respektive försäljningskontors siffror. Det kontor som oftast sålde mest var Södermalmskontoret i Stockholm. De höga säljsiffrorna rönte ett intresse i organisationen och man undrade vad detta kontor gjorde som var så bra. Utgångspunkten var att eftersom det sålde mest borde de göra något bättre än alla andra. Det visade sig dock att anledningen till att det kontoret gick så bra var att Skatteverket satt i huset bredvid (Skatteskrapan) och att deras behov av räknemaskiner var så stort att det ledde till en stor försäljning för Södermalmskontoret. Förutsättningarna var så gynnsamma att kontoret sålde mest oavsett sin insats.

Det svåraste under efterkrigstiden var att få tag på resurser. Den som fick tag på resurser – oavsett om det gällde personer, kapital eller råmaterial – var den som vann loppet. I dagens läge har vi resursbrist på kompetens, inte kapital eller råmaterial. Vi har totalt sett en överkapacitet inom nästan alla branscher. Det gör att vi behöver bättre system för att mäta vår verksamhet och marknadsföra våra produkter. Effektiviseringar och mördande reklam har varit medlet under en lång tid. Det är relativt lätt att mäta. Hur mäter man kompetens? Hur mäter man innovativt klimat? Hur mäter man förändringstakt? Ett sätt är att mäta beteenden.