Organisationer som hjärnor

a_real_movement_strategi_ar_ett_verbEn metafor som kan användas för organisationen är ”hjärnan”. Att se organisationen som en hjärna innebär att förstå vikten av lärande och intelligens samt att se organisationen som ett levande system, där en hög grad av flexibilitet och innovation är nödvändig.

Stora delar av organisationers styrning och ledning baseras på beteenden som har med kommunikation och beslutsfattande att göra. Medan mekaniska organisationer har tydliga rutiner kring hur dessa beteenden ska utföras och en tro på rationalitet, har organiska organisationer en lösare struktur som är mer anpassade till olika situationer.

Hur rationellt och väl informations-, kommunikations- och beslutsprocesser än struktureras, så är organisationer endast begränsat rationella. Nobelpristagaren Herbert Simon argumenterar för att människor måste handla utifrån ofullständig information. De har endast möjlighet att undersöka ett begränsat antal handlingsalternativ och är oförmögna att koppla rätt värden till resultat. Detta innebär att en traditionell syn på organisationen, där rationalitet och logik råder, är förlegad. Individer och organisationer beter sig endast utifrån en ”begränsad rationalitet” (eng. bounded rationality). Detta måste vi hantera om vi ska bli framgångsrika.

Simons resonemang styrks av psykologer och hjärnforskare. Hjärnans förmåga att hantera stora mängder information är begränsad. Förenklat brukar man säga att vår hjärna klarar av att ta 7 plus/minus två faktorer i beaktande när vi fattar beslut. Hade vi tillgång till all tänkbar information skulle vi ändå inte klara av att väga in det i en bedömning.

Ett europeiskt bolag i resebranschen skulle vid ett tillfälle köpa en mindre hotellkedja. Investeringen var enorm med företagets mått mätt och säkerheten i investeringen osäker. Alla faktorer, som kan tänkas påverka om en sådan affär kommer att bli lönsam eller inte, var omöjliga att överblicka. Hotellkedjan hade sina största intäkter i Asien. Det var osäkert hur Asiens ekonomiska utveckling skulle bli. Vid beslutstillfället hade både ledning och styrelse svårt att fatta ett välgrundat beslut. Ledningen gjorde en noggrann analys och vägde in allt från makroekonomiska rapporter, marknadsanalyser, regeringars utlåtanden och garantier, egna kulturella och sociala analyser m.m. för att vara säkra.

Den ena begränsningen bestod i att företagsledningen inte hade den information den ville och de var tvungna att fatta beslut på begränsad och enligt någras tycke otillräcklig information. Utifrån alla analyser skapade de en gigantisk beräkningsmodell för att försöka fatta beslutet rationellt. Trots att de hade så mycket information tog de bara med tre-fyra parametrar i sitt beslut. De tyckte inte att de klarade av att väga flera mot varandra. Detta var den andra begränsningen. Bolaget valde att inte köpa hotellkedjan på grund av den osäkerhet investeringen medförde och de konsekvenser det skulle få för företaget om det blev en dålig affär. Resebolaget brottas med svag lönsamhet, medan hotellkedjan är lönsam. Det är enkelt att vara efterklok, men sannolikt gick resebolaget miste om en bra affär.

Oavsett hur mycket information man har tillgång till vid ett beslut, så har man inte all information. Även om man skulle ha haft all information så klarar man omöjligen att väga in alla faktorer och basera sitt beslut på det. Alla svåra beslut baseras på ”bristfälligheter”.