Kunskap och intellektuella resurser

a_real_movement_strategi_ar_ett_verbModern forskning inom strategi, förändring, organisation och ledarskap klargör att, på samma sätt som ledarskapets effektivitet gällande fysiska resurser avgjorde ett företags framgång i det förflutna, kommer ledarskapets effektivitet gällande de intellektuella resurserna att avgöra framgången i framtiden. Henry Mintzberg, en av samtidens stora strategitänkare, utrycker sin syn på detta enligt följande: ”Om traditionella och tydliga organisationsstrukturer var gårdagens struktur, är adhocratier helt klart morgondagens.” Detta gäller alla företag. Alla vill väl ha bättre effektivitet, produktivitet och kvalitet? Med adhocratier menar han just förmågan till flexibilitet, anpassning och lärande och kunskapen att hantera omvärlden just ad hoc (lite som det kommer).

En annan benämning på liknande fenomen är något som på engelska kallas ”organizational ambidexterity”. Ambidextriös kommer från det latinska ordet för dubbelhänt (ambi – båda och dexter – rätt) och ska i det här sammanhanget symbolisera organisationer som klarar av att balansera leverans i dagens marknad samtidigt som de skapar framtidens möjligheter.

Ett företag som ska överleva på lång sikt måste klara av att leverera idag och samtidigt skapa sin framtid. Ericsson ledde länge den tekniska utvecklingen i mobiltelefoniindustrin. De utvecklade ett av de första analoga mobila systemen, vilket ledde till en mycket stor global expansion. Deras imponerande försäljning av systemen dolde en alltför hög kostnad och en organisationsstruktur som hade växt sig för stor. Som mest hade Ericsson 30 000 anställda enbart i sin forskningsverksamhet. Ericsson ägnade sin dagliga leverans så stort fokus att de glömde bort att förbereda sig för framtiden. När telekombranschen kraschade fick det därför större konsekvenser för Ericsson än för företag som hade förberett sig. År 2000 hade Ericsson 110 000 anställda, men blev under de kommande åren tvungna att säga upp hälften av sina medarbetare hänvisat till minskad försäljning. År 2001 gjorde Ericsson en förlust på 30 miljarder kronor.

I det långa loppet beror en organisations prestationer och framgång på lärande och anpassning. Människan föds med en nyfikenhet och en vilja att lära och utforska. Det gäller för organisationer att ta tillvara denna förmåga. Ett modeord idag är agil, vilket ungefär betyder duktig på att anpassa sig till rådande omständigheter. En agil kompetens skulle utifrån detta resonemang kunna innebära att lära sig att lära.

Medarbetare i högpresterande smarta organisationer behöver mer än ett djupt yrkeskunnande. De måste kunna förutse förändringar, anpassa sig till nya förhållanden, komma på nya lösningar och idéer om produkter och produktionsprocesser. Att anpassa sig innebär att förändra sina beteenden.