Rationell och förutsägbar eller irrationell och omöjlig att förutsäga

I ett tidigare inlägg berättade jag att jag försöker presentera en alternativ syn på strategi. I detta inlägg kommer jag att redogöra för lite utgångspunkter. Vår syn på världen påverkar vår syn på strategi och hur vi arbetar i en organisation. Vi kan prata om olika strategiskolor. Vilken strategiskola som tillämpas i olika organisationer beror ofta på ett par ”ledande” personers syn på omvärlden och sin organisation.

Alla uppfattar omvärlden på något sätt. Vi uppfattar den antingen som helt oförutsägbar och förvirrande eller som fullt möjlig att förutsäga och kontrollera, eller någonstans däremellan. Samma resonemang gäller den egna organisationen. Den kan uppfattas vara ett irrationellt kaos, en rationell avskärmad enhet möjlig att kontrollera i minsta detalj eller någonstans emellan dessa två ytterligheter.

StrategiskolorRitar vi in dessa resonemang i en graf får vi följande resonemang. Om omvärlden uppfattas som greppbar och möjlig att kontrollera hamnar vi långt ned på Y-axeln. Tycker vi däremot att omvärlden är oförutsägbar och förvirrande hamnar vi långt upp på Y-axeln. Om vår uppfattning är att organisationer är rationella och logiska så hamnar vi långt till vänster på X-skalan. Uppfattar vi däremot organisationer som irrationella och svåra att styra så hamnar jag till höger. Poängen med modellen är att visa hur  vi ser på världen får konsekvenser för strategiarbetet.

När jag arbetar med strategi i organisationer låter jag ledande personer markera sin uppfattning med ett kryss i grafen. Nästan alla sätter kryssen längst ned i vänstra hörnet. I det hörnet är omvärlden greppbar och möjlig att kontrollera. Där är organisationer och dess medlemmar rationella. Detta är den traditionella planeringsskolan. ”Bara vi planerar tillräckligt mycket kan inget gå snett” är resonemanget bakom den uppfattningen. När jag tittar på omvärlden och organisationer ser jag det inte på samma sätt.

Jag arbetade under ett par år heltid i ett omfattande förändringsprojekt. I och med att det var ett stort och komplext projekt var planeringen viktig. Den var också omfattande och därför tidskrävande. Under tiden vi planerade tillsammans förändrades förutsättningarna gång efter gång. Det innebar i praktiken att så snart vi hade planerat klart hade förutsättningarna förändrats så mycket att planeringen inte stämde. Vi började då om med planeringen. Totalt sett planerade vi projektet flera gånger på grund av att situationen var osäker och otydlig. Ändå kände vi oss aldrig helt trygga med planeringen utan ville förfina ytterligare. Vi visste att förutsättningarna förändrades och att det var otydligt med vad som skulle omfattas i vissa frågor och ledningen hade svårt att fatta beslut i så omfattande frågor. Vi klarade inte av att hantera den komplexitet detta innebar utan planerade, och planerade om, i stället för att agera. För att nå några resultat måste man börja agera trots osäkerhet.

Kunskapen om osäkerheten i omvärlden har gett upphov till att mer agila och snabbfotade projektmetoder har vunnit mark. Det är vanligt med ”närzonsplanering”, kortare cykler och mer frekvent feedback. Detta är däremot fortfarande ovanligt gällande affärsplanering och strategisk planering, vilket är märkligt eftersom en organisation ofta är ännu mer utsatt för förändringar än projekt.

Världen är ofta oförutsägbar och förvirrande. Vi får en finanskris under vad många uppfattar som loppet av ett par timmar. Företag som inte fanns för ca 10 år sedan är i dag bland världens högst värderade och de mest eftersökta arbetsplatserna för ung kompetens. Organisationer fattar märkliga beslut och beter sig irrationellt. Sett utifrån kan mycket som sker betraktas som irrationellt. Icke desto mindre finns beteendena, vilket innebär att det finns någon typ av förstärkning. Sambanden i världen är svåra att tyda och förstå. Vi vet inte alltid vad som leder till vad. Människan, och därmed organisationer är, som tur är, inte rationella, logiska och statiska eller möjliga att kontrollera. De är dynamiska och motiveras ofta av saker vi inte alltid ser, vilket gör att de kan uppfattas som irrationella.

David Orrell och Tomas Szedlacek beskriver i sin bok Bescheidenhet (tyska för anspråkslöshet) en värld där – i likhet med Herakleitos drygt 2 500 år gamla påstående – ”allt flyter”. De ser en värld där nutidens spåmän (ekonomer och analytiker) skapar beslutsunderlag med prognoser på lång sikt som är mer osäkra än meteorologernas. Deras tes är att världen inte går att förutspå med matematik eller logik och att anspråkslöshet vore på sin plats när man presenterar prognoser för framtiden (trots att de är matematiker).

Allt är i rörelse och vi vet faktiskt inte vad som händer i morgon. De som ser den världen har svårt att motivera en 5-årsplan i tron att om man bara planerar tillräckligt bra så kommer man att nå målen. Har ni några mer agila metoder i ert strategiarbete?