Lussekatter, Trelleborg, omtyckthet och etablerande omständigheter

LussebulleTycker du alltid att en nybakad lussekatt är lika gott? Är det alltid lika roligt att kvartalsgenomgång? Sannolikt inte. Hungern, suget eller en eventuell magsjuka påverkar hur god du tycker att lusekatten är. På samma sätt påverkar kvartalets resultat, agendapunkter, kollegor på genomgången, stämningen i ledningsgruppen osv. hur roligt mötet är. Faktorer som påverkar konsekvensers – förstärkningarnas och bestraffningarnas – styrka, exempelvis hunger, magsjuka, stämningen i gruppen, personliga preferenser eller värderingar kallas etablerande omständigheter.

Om jag talar om för dig att du måste berätta om framtida neddragningar på ledningsgruppsmötet på måndag, kanske du tycker att mötet känns mindre roligt. Berättar jag att kunden du ska träffa kommenterade hur intressant vårt första möte var, ökar det förstärkningen att vara välförberedd vid nästa möte med kunden.

Övertalning innebär att försöka förändra de etablerande omständigheterna. Det är detta ”verktyg” man använder för att förändra ett beteende när man inte kan ta bort eller lägga till en förstärkare. Etablerande omständigheter kan minska värdet på förstärkningen så mycket att de går från att vara en förstärkning till att bli en bestraffning. De allra flesta tycker om att få beröm och uppskattning. Men uppskattning ska komma från rätt person. Att få beröm från en person man inte tycker om är sällan förstärkande. Ogillandet är en etablerande omständighet som sänker förstärkningens värde och nästan gör det till en bestraffning.

Genom att vara omtyckt har du alltså tillgång till en etablerande omständighet som gör dig till en potentiell leverantör av förstärkningar och därmed möjlighet att påverka din omgivning. Det är lättare att påverka människor om man är omtyckt. Är man omtyckt är det lättare att få människor att följa. Vill du helst följa någon du tycker om, eller någon du är rädd för?

Det finns mycket forskning som pekar på att människor ställer upp mer för någon de tycker om. Det gäller inte minst chefer. De chefer som är omtyckta av sina underställda medarbetare har nästan uteslutande bättre presterande verksamheter i det långa loppet. Utöver att man ställer upp lite extra för någon man gillar, får omtyckta chefer behålla sin personal. Studier visar att mellan 65 och 75 % av alla som byter jobb gör det på grund av sin närmaste chef. I brist på ett bra svenskt utryck brukar denna ”omtyckthet” kallas likeabillity. Likeabillity handlar inte om att vara snäll för sakens skull, utan att bete sig på ett sätt så att man uppfattas som juste och ärligt och därigenom blir respekterad och omtyckt. Förstärkningar som ges av en omtyckt chef är mer kraftfulla än de som ges av en som inte är omtyckt. I onsdags intervjuade jag Peter Nilsson, VD och koncernchef på Trelleborg för ett bokprojekt. Han uttryckte sina tankar på följande vis:

“Du kommer riktigt långt som chef om dina medarbetare vill att du ska lyckas. Får du inte den supporten, då går inte. Och detta får du bara genom att kommunicera, vara generös och säkerställa att alla förstår strategin och målen. Vill de att du ska lyckas får du en enorm kraft.”

Det finns en klassisk historia om två murare. Den ena anser sig lägga sten och den andra anser sig bygga en katedral. Det är sannolikt mer förstärkande att bygga en katedral. Om vi tydligare kopplar medarbetarens enskilda prestationer och arbetsrelaterade beteenden till övergripande strategi och mål blir det enklare för medarbetaren att se sin del i helheten – kognitiv och känslomässig förstärkning. Detta är ännu en anledning till att det finns en poäng att involvera medarbetare i målformulering för mål de ska uppnå. Att ”se” den framtida katedralen ökar styrkan i förstärkningen att lägga även nästa sten och fungerar alltså som en etablerande omständighet.

Organisationer har värderingar och normer – ibland beskrivet som kultur. Dessa fungerar ofta som etablerande omständigheter. Visioner, utmaningar, utbildning och rollbeskrivningar har en effekt på hur förstärkningar upplevs och är därför också etablerande omständigheter – inte förstärkningar i sig. När man vill påverka en person är det viktigt att göra skillnad på vad som driver beteenden och vad som etablerar omständigheter och därigenom gör det mer sannolikt att beteenden utförs. Det är inte alltid helt lätt.

Vilka konkreta beteenden utför ni som ledare för att etablera omständigheter som gör det förstärkande att agera i linje med strategin?