Beteenden och mål

a_real_movement_strategi_ar_ett_verbJag spelade ishockey i Linköpings HC under ca 15 år och hade då en tränare som hade förstått skillnaden på resultat och beteende. Eftersom mål är det som räknas i ishockey är det vanligt att fokus ligger på att göra mål. Den som inte gör mål, vinner inga matcher.

Det min tränare gjorde var att sätta upp beteenden som mål: ”Ni ska skjuta minst 10 skott på mål varje period”. Mål var givetvis resultatet, men han sa inte till oss att gå ut på isen och ”gör mål”. Han insåg att hans råd att gå ut och skjuta hade ett högre instruktionsvärde, än om han hade sagt: ”Gå ut och gör mål.” Han sa: ”Gå in och skjut så fort ni är i ’slottet’, eller har ett läge. ”

Han var övertygad om att antal skott – Key Behavior Indicator (KB – med stor sannolikhet skulle leda till ett mål (KRI). För honom var att alltid skjuta i ”slottet”, eller när man hade bra läge, det viktigaste beteendet för att göra mål. Ett beteende som är avgörande för att nå ett visst resultat brukar kallas nyckelbeteende. Ett mått på det beteendet tycker jag bör kallas KBI. Inom sälj säger man ibland skämtsamt 100 knack, 10 snack, 1 hack. Ju fler dörrar du knackar på (KBI) desto fler säljavslut gör du (KRI).

Organisationer styr mot olika typer av nyckeltal och ofta är dessa av ekonomisk karaktär, exempelvis omsättning, lönsamhet och avkastning. Att styra på ekonomiska mått innebär att försöka styra på något som endast kan påverkas indirekt – resultatet. Man styr då inte de beteenden (KBI) som skapar resultaten (KRI). När vi konstaterar att lönsamheten, kvaliteten eller kundnöjdheten är för låg, är det i många fall redan för sent att göra något. Att använda ekonomiska mätetal för styrning brukar ibland liknas vid att köra bil genom att titta i backspegeln.

Prognoser är indikationer eller gissningar på en framtida prestation. Genom att titta på vad som skapar ekonomiska resultat kan vi korrigera för både risker och möjligheter innan det får konsekvenser. Den som är intresserad av att realisera strategi vill ha så tidiga indikationer som möjligt. För att få det måste vi fokusera på det som skapar resultaten – beteenden. Det ger en säkrare ”prognos” än traditionella prognoser.

Omfattande (miss)bruk av ekonomiska nyckeltal får många företag att ”snöa in på” kortsiktiga ekonomiska resultat. Chefer som pressas att visa goda kvartalsrapporter letar inte efter stora investeringar som måste göras för framtiden. Xerox är ett exempel på vilka konsekvenser fokus på ekonomiska resultat kan få.

Xerox hade i princip monopol på kopiatorer på 1970-talet. Xerox tjänade pengar, men kunderna var missnöjda. Kunderna retade sig på för höga kostnader och driftstopp. Xerox insåg inte att kunderna var missnöjda utan fokuserade på lönsamheten som var mycket god. Deras idé var att låta kunderna köpa kopiatorerna. När dessa inte fungerade började man sälja service och reservmaskiner med ordentlig vinst. Omsättningen och vinsten visade att detta var en mycket framgångsrik strategi. Kunderna ville dock inte ha service eller reservmaskiner. De ville använda kopiatorerna som de hade betalt för, inte betala mer.

Konkurrenterna hörde talas om kundernas missnöje och började genast sälja kopiatorer som var mindre till storleken, mindre avancerade tekniskt, men tack vare detta enklare att hantera och mer tillförlitliga. Resultatet blev att Xerox tappade stora marknadsandelar. De gick, under en fyra års period, från en relativ marknadsandel i USA på nästan 100 % till under 14 %. De återtog sedan sin dominans genom att börja leasa ut kopiatorer. På grund av sin ”obalanserade” styrning och fokus på det de inte kunde påverka – resultatet – var de dock nära konkurs.

Alla organisationer har någon typ av mål. Följaktligen har alla organisationer nyckelbeteenden för att nå dessa mål, men ofta har man inte preciserat vilka de är. För att arbeta smart med realisering av strategi måste organisationer identifiera sina viktigaste mål, hitta de nyckelbeteenden som gör det möjligt att nå dessa och sedan arbeta systematiskt med att påverka just dessa beteenden. Det är essensen i Strategic Behavior Management.

Ju färre mål och ju tydligare instruktioner om vilka nyckelbeteenden (KBI) som leder till vilka mål (KRI), desto enklare att påverka rätt beteende och därmed att nå målen. Alltför många mål och otydlighet om vilka beteenden som leder till vilket mål gör det avsevärt mycket svårare att nå dem.