Vad är ”change” egentligen? Ett resultat av misslyckande?

En kund står inför ett omfattande förändringsprojekt – precis som många andra. Hon träffade häromdagen en konsult hon tänkte eventuellt skulle kunna hjälpa henne. När hon berättade vad som behövde göras möts hon av konsultens kommentar att ”det där är inte change”. Det finns bra och mindre bra (eller smidiga) konsulter – så långt inget nytt.

Det som gör det ännu mera intressant är att vi vet att ”Change” är ett nästan helt nytt affärsområde för konsulten. Eftersom förändring är ordet på allas läppar finns det experter med mer eller mindre torrt på fötterna och mer eller mindre seriös agenda. Därmed inte sagt att den specifika konsulten i detta exempel var oseriös, men faktum kvarstår – bin samlas kring honung.

Så, frågan tål att borras i. Bevisligen var det något i vår partners idé om förändring som konsulten ifråga inte tyckte var ”Change”… Jag har ägnat mina senaste ca 10 år åt förändring, både som praktiker och akademiker, så min tolkning är givetvis också inskränkt. Jag tänkte likväl ge min syn.

När man pratar om change tänker man nog ofta på initiativ, projekt eller program som syftar till att förändra medarbetares beteenden. Mycket som generellt betraktas som förändring är för mig endast verktyg för att åstadkomma en verklig förändring. Enligt min mening och modern forskning, så finns det ett par saker att kommentera. En omorganisation eller implementering av ett nytt system – för att ta två vanliga exempel – är medel för att få medarbetare att förändra sig. De är inte förändringen i sig. För att säkra att man faktiskt förändrar något måste man följa upp på beteendenivå.

Jag tycker det råder två vanliga missförstånd om vad förändringsledning är. Den första är att det är samma sak som projektledning. Projektledning handlar om att utveckla eller ta fram saker och ”ställa dem på kajen”. Förändringsledning handlar om att bära ut (eller in) sakerna från kajen och se till att de börjar användas. Det är två helt skilda saker. Den andra vanliga missuppfattningen är att förändringsledning är något mjukt och flummigt. För att lyckas med en riktig förflyttning måste din förändringsprocess vara tydligt definierad och mycket tät uppföljning är en förutsättning. Lite kommunikation och utbildning, en entusiastisk inspiratör eller annat som många betraktar som fluff räcker inte.

Change uppfattas ibland vara kreativt. Inte minst låter det kreativt att jobba med förändring. Även detta är en missuppfattning. En kreativ förändringsledare lyckas sannolikt bättre än en okreativ, men det gäller så vitt jag kan bedöma i de allra flesta yrkesgrupper. Forskning visar att uppemot 80 % av organisationers förändringsinitiativ syftar till att standardisera, vilket innebär att införande av Lean och Six Sigma fått en change-stämpel. Det kan innebära en förändring av beteende på kort sikt, men syftar till etablera standarder som ska minska variationen. Lean uppmuntrar små förbättringar, men är det förändringar, eller bara justeringar i standards som på sikt kan leda till förändringar?

Jag tycker att följande kriterier bör vara uppfyllda för att man ska kunna prata om verklig och varaktig förändring.

Har ni inom ramen för er (förändrings)insats;

  • definierat vilka beteenden (mätbara) ni vill förändra hos vilka medarbetare,
  • tagit fram en nyckelintressentanalys som pekar på de 15-20 viktigaste personerna (interna och/eller externa) ni behöver involvera för att lyckas med att förändra beteenden hos organisationen,
  • tagit fram en involveringsplan som förklarar hur nyckelintressenter ska involveras och i vilken ordning,
  • tagit fram en kommunikationsplan som beskriver hur ni har för avsikt att “prata om” förändringen med organisationen – kommunikation går åt två håll,
  • tagit fram en utbildningsplan med aktiviteter som är riktade mot att utveckla kunskap kopplade till de beteenden ni vill påverka och
  • tagit fram ett business case som utöver traditionella nyttor (ex. kostnadsbesparingar) baseras på nyttor som är konsekvenser av förändrade beteenden, samt inte minst
  • löpande följt upp att samtliga av ovan aktiviteter i planerna genomförts, eller valts bort för att de ansetts överflödiga.

Om inte, så lurar ni egentligen bara er själva när ni säger att ni jobbar med förändring.

Vidare kan man konstatera att förändringsledning är ett hantverk och en fullkontaktsport. Det handlar om att nöta golv. Det går inte att genomföra en förändring utan att göra jobbet ordentligt och involvera en avgörande del av dem som påverkas. Forskning inom psykologin säger att minst 15 % av populationen du vill förändra bör vara involverade, införstådda och förespråkare för förändringen för att den ska få genomslag. Förändringsledning är, som alla andra hantverk, något du blir duktig på av att öva. Du föds inte till en duktig förändringsledare. Det krävs ca 10 000 timmar avsiktlig träning för att blir riktigt duktig på något. Detta gäller även förändringsledning.

Vill man å andra sidan vända helt och hållet på frågan kan man undra; måste allt vara förändring då? Nej, givetvis inte. Det intressanta är givetvis inte vad det heter, utan om det hjälper organisationen att ta sig framåt. Icke desto mindre, om det inte ser ut som en anka, inte går som en anka och inte låter som en anka – då är det kanske inte en anka.

De organisationer som aldrig behöver fokusera, prata om, eller ens tänka på förändring, men ändå lyckas vara framgångsrika över tid har bevisligen lyckats på något sätt. Lars G. Nordström – näringslivstopp med enorm erfarenhet av förändringsarbete – sa till mig när vi pratade om förändring i höstas; ”Förändring är ju resultatet av ett misslyckande egentligen, är det inte det? Det betyder bara att man inte gjort det man ska. För det är ju allas uppdrag att bidra till att utvecklas. Hela tiden.”

Jag är mer än benägen att hålla med.